Die vorliegende Projektbeschreibung ist eine Ideenskizze für Innovative Lern- und Entwicklungsarchitektur, um Wachstum und Erfolg in Unternehmen zu fördern.

Am Beispiel eines Großhandelsunternehmens wird die Verbindung von klassischer Führungskräfteentwicklung mit dem Ansatz des Aktionslernens aufgezeigt.    

Summary

Marketing- und Verkaufsexperten müssen mit innovativen Angeboten den veränderten wirtschaftlichen und personellen Rahmenbedingungen in Unternehmen Rechnung tragen. Akute und latente Bedarfe in der Organisations- und Personalentwicklung dürfen nicht isoliert betrachtet und bearbeitet werden. Sie müssen vielmehr ganzheitlich mit den  vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen in der Organisation vernetzt werden, um einen schnellen ROI und eine nachhaltige Steigerung der organisationalen Handlungs-kompetenz zu ermöglichen.

Ausgewählte Führungskräfte bearbeiten Veränderungsthemen.

Die Veränderungen im Marktumfeld erfordern vielfach eine Überprüfung und Neuausrichtung der Maßnahmen zur Personal- und Organisationsentwicklung. Zunehmend werden Veränderungsthemen von ausgewählten Führungskräften projekthaft bearbeitet und in die Organisation getragen. Auftraggeber für die

Inhalte der Veränderungs-  und Entwicklungsthemen ist die Geschäftsleitung.

Aktionslernen ist strategieumsetzend.

Mit den Ansätzen des Aktionslernens werden die beteiligen personellen Ressourcen auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen vorbereitet. Damit verbunden ist eine schnelle und effektive Steigerung der Handlungskompetenz in verschiedenen Entwicklungsfeldern und ein echter Mehrwert (ROI) für die Organisation. Grundlage der Überlegungen ist eine schlanke und dynamische Konzeption zur strategieum-setzenden Personal- und Organisationsentwicklung. Dabei dient der  vorhandene Bildungs- und Entwicklungsstand der Teilnehmer als Fundament für die Aufgaben.

Bei dieser PE-Architektur steht die Wertschöpfung im Vordergrund

Die potenziellen Entwicklungsfelder werden in einem Bedarfsklärungs-Workshop erhoben. Dabei werden die betroffenen Zielgruppen in die Auswahl der Themen und das Design der Projekte einbezogen. Damit wird eine maximale Akzeptanz der Maßnahmen erreicht. Begleitet wird die Projektarbeit durch eine Kommunikations-strategie, bei der fördernde und hemmende Faktoren für den Umsetzungserfolg der Projektthemen bearbeitet  werden. Insgesamt wird eine PE-Architektur angestrebt,

bei der wertschöpfungsorientierte Prozessverläufe im Vordergrund stehen. Das bedeutet, dass eine PE-Maßnahme mit einer realen Herausforderung der Organisation verbunden wird und somit das Lernen in einer Praktikergemeinschaft mit einem unmittelbaren ROI für die Geschäftsleitung stattfinden kann.

Ein Steuerkreis hält die Projekte auf Kurs.

Für die adäquate Bearbeitung der PE-Bedarfe und für das Controlling der Maßnahmen ist die Einsetzung eines Steuerkreises sinnvoll. Bei der Besetzung sollten die Interessen der Unternehmensleitung, der Vertriebsleitung und der Personalentwicklung berücksichtigt werden. Der Steuerkreis begleitet die Projekte und kann durch ein regelmäßiges Reporting kritische Verläufe zeitnah identifizieren und Steuerungsimpulse übergreifend entscheiden.

Zielgruppen und Maßnahmen:

• Strategieklausur

Zu Beginn der Projektarbeit wird eine Statusanalyse und eine mögliche Neuausrichtung der Aktivitäten im Vertrieb verbunden. Dabei werden die aktuellen und zukünftigen Anforderungen in einem Szenario von den Beteiligten zusammengetragen und mit den bestehenden und geplanten Marktbearbeitungsstrategien verglichen.

• Kick-off-Workshop

Für die Ausfaltung der Projektaktivitäten werden Führungskräfte gewonnen,

die die operative Umsetzung der Projektziele verantworten. Dabei werden die notwendigen Handlungskompetenzen (Projektmanagement, Moderation) zu Beginn der Teilprojekte durch einen Kick-off- Workshop vermittelt. Das gesamte Projektdesign wird als Lern- und Entwicklungsprozess definiert und dient gleichsam als Assessment für die Führungskräfte im Hinblick auf die zukünftige Karrierepositionen.

   

• Nachwuchsführungskräfte

Im Rahmen der Projektarbeit werden von den Führungskräften Aufgabenpakete gemeinsam mit ausgewählten Nachwuchstalenten bearbeitet. Dabei übernehmen diese Mitarbeiter eine wichtige Multiplikatorenfunktion für das Change Management in der gesamten Organisation. Die Teams werden durch geeignete Maßnahmen (Teamworkshops, Methodentraining, etc) auf die Umsetzung der Aufgabenpakete vorbereitet.

Wertschöpfungsorientierte Lernarchitektur (nach Dr. Rolf Th.Stiefel)

Im Rahmen der Projektarbeit werden operative Projektziele mit ertragskritischem Charakter mit konkreten Lern- und Entwicklungszielen der handelnden Personen verknüpft. Verschiedene Instrumente, die der persönlichen Entwicklung dienen können optional eingesetzt werden. (z.B. LIFO, Insights, Access) Die Führungskräfte erhalten ein individuelles Coaching zur Weiterentwicklung ihrer Handlungskompetenz in der Projektarbeit.

Durch ein multiples Strang-Konzept kann das Management der Lern- und Entwicklungsprozesse in seiner Komplexität beherrscht werden. Diese Komplexität ist dann besonders spürbar, wenn die strategieumsetzende PE nicht nur neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen beabsichtigt, sondern mit diesem Instrument auch eine Mentalitäts- und Kulturveränderung in der Organisation erreicht werden soll. Die verschiedenen „Stränge“ wirken wie Korsettstangen und verleihen dem Entwicklungsprozess Stabilität und Zielorientierung.

Grafik:

Das multiple Strang-Konzept besteht aus folgenden Komponenten:

Kognitiver Selbstlernstrang

Kognitiver Selbstlernstrang

                                                   

Selbstreflexionsstrang

Selbstreflexionsstrang

Beziehungsstrang

Beziehungsstrang

Projektlernstrang

Projektlernstrang

Evaluierungsstrang

Evaluierungsstrang

Strategie 2020

Strategie 2020

Organisierter Lernstrang

Organisierter Lernstrang

Die Bedeutung und Inhalte der verschiedenen Stränge werden nachfolgend erläutert.

Kognitiver Selbstlernstrang

Die Teilnehmer erhalten in Abstimmung mit Ihren Entwicklungszielen und dem gegenwärtigen Könnensstand eine Zusammenstellung von ausgewählten Materialien (Bücher, Aufsätze, Web-Links, etc.) zur individuellen Bearbeitung.

Diese „Selbstlernpakete“ liefern den kognitiven Unterbau für die Realisierung der angestrebten Lern- und Entwicklungsziele und schaffen die Voraussetzung, um im nachfolgenden „organisierten Lernstrang“ (Projektgruppe) gezielt und effektiv an den Fähigkeiten und Einstellungen arbeiten zu können.

Organisierter Lernstrang

In diesem Strang werden die Projektgruppen als Lerngruppen geplant. Am Beginn dieses Stranges steht die Gestaltung eines „Eröffnungs-Workshops“, der zum Ziel hat, dass:

• das Lernen der Teilnehmergruppe in die richtige Richtung gelenkt wird

und

• ein Lernklima aufgebaut wird, das den Teilnehmern den Umgang mit der

beabsichtigten Lernkultur (Selbstorganisation) erleichtert.

Projektlernstrang

Damit die im kognitiven Lernstrang erworbenen Inhalte und die im organisierten Lernstrang aufgenommenen neuen Erkenntnisse und Fähigkeiten gefestigt werden, bearbeiten die Teilnehmer individuelle Praxisprojekte. Die Teilnehmer haben damit die Möglichkeit ihr Wissen anzuwenden. Die Modalitäten der Projektbearbeitung müssen in Abstimmung mit den Lern- und Entwicklungszielen geklärt werden und sollen dem Teilnehmer helfen, seine angestrebten Ziele zu realisieren.

Die Teilnehmer werden dabei von Projektpaten bzw. Mentoren (siehe Beziehungsstrang) unterstützt.

Beispiele für Projekte sind:

• Logistik der Zukunft

• Arbeitgeberattraktivität

• Unternehmenskommunikation

• Steigerung der Online-Quote im Verkauf

• New Business

Selbstreflexionsstrang

Dieser Strang gibt den Teilnehmern des Vertriebsprojektes die Möglichkeit zur strukturierten Reflexion. Ein bewährtes Hilfsmittel dafür ist die Einrichtung eines Lernlogbuchs, das ein Teilnehmer als Grundlage der Selbstreflexion führt. Das Lernlogbuch nimmt Lernerfahrungen aus den verschiedenen Lernkontexten auf, um sie für die Reflexion in der Lerngruppe oder mit dem Projektpaten / Mentor oder Coach bearbeitbar zu machen.

Evaluierungsstrang

Im Evaluierungsstrang werden Auswertungsgespräche mit den Mentoren und Coaches fest terminiert. Je nach angestrebter Intensität des Lernens werden diese Auswertungsgespräche monatlich oder im Abstand von zwei Monaten geführt. (auch telefonisch oder per Webconference)

Zusätzlich können weitere Feedback-Daten erhoben werden z.B. in Form von Monitorbefragungen der Kollegen oder Vorgesetzten oder durch Selbsteinschätzungen zu relevanten Lern- und Entwicklungsthemen. (z.B. 360 Grad Feedback)

Beziehungsstrang

Die Einrichtung des Beziehungsstranges basiert auf der Annahme, dass es für jeden Teilnehmer während der Dauer der Lernprojekte eine Bezugsperson (Mentor) sowie weitere Personen z.B. Lernpartner und Vorgesetzte zum Dialog gibt. Aufgaben dieser Personen sind u.a.

• Bereitstellung von Feedback während des gesamten Lern- und Entwicklungsprozesses

• Bewertung von Strategien und Herangehensweisen, bevor sie in die Wirklichkeit umgesetzt werden

• Bereitstellung von Sichtweisen und Perspektiven, die sich von denen des Teilnehmers unterscheiden

• Vorbildwirkung mit hoher Kompetenz in Entwicklungsfeldern, in denen sich der Teilnehmer im Lernprozess engagiert

• Vermittlung des Gefühls, dass der einzelne Teilnehmer des Lernprojektes nicht allein in seinem Bemühen ist und dass er es schaffen kann,  nachdem andere (Mentor, Führungskraft) bereits Erfahrungen mit den Herausforderungen gemacht haben.

Reale Ergebnisse motivieren alle Beteiligten

Eine besondere Stärke des Aktionslernansatzes ist die starke Motivation, die von den realen Ergebnissen im Projektverlauf ausgeht. Aus einer passiven Haltung in einem schwierigen Marktumfeld wird dadurch eine aktive, selbstmotivierende,Wir packen es an“ Haltung, mit der eine Reaktivierung pionierhafter und überlebenswichtiger Tugenden in der Organisation verbunden ist.